下の世代を批判することはできない

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テレビの情報バラエティ番組で、おそらく40〜50歳台以上の中年・壮年の人らへのアンケートとして「今の30歳台以下の年代(の人たち)に言いたいこと」という意見を取り上げていた。
いやまあ、こうしたテーマだと様々な意見というか、批評というか、諦めというか、感情がよく見えてくる。
「敬語を使えない」「根拠もないのに自身だけはたっぷり」「なんにでも『ヤバい』としか言わない」「すぐ言葉を略す」などなど。

こうした感じ方は間違っているとは思わない。
僕は今39歳だが、自分よりも年齢が下の人たちと接していても、自分自身についてでも、いつもではないが、時々日本語の操り方や人付き合いの中で「正しくなさ」を感じることはある。
しかし、それを上の世代が「批判的に憂う」とか「嘆かわしいと思う」というのはちょっと反応として単純すぎると思う。

たいてい、こういった他者への感じ方や批判(?)は、自分に対して感じていることの投影であったり、そうした要素を含んでいたりする。
今回の若年世代に対する感じ方の本質は「自分たちの世代が下の世代に敬語や他人への接し方を教えてこなかった」「自分たちが使ってきた日本語を下の世代が真似して憶えた」「上の世代を敬ってこなかった」などの反映だと思う。
なんのことはない。鏡のように、自分たちの若い時のことを見て、「もっとキチンとすればいいのに!」と嘆いているようなものだ。

人間は生まれつきに、知識があるわけでも、社会性があるわけでもない。

子供に社会性はない | deathhacks

学習は唯一、環境とそこにあるものへの模倣、つまり真似で進んでいく。
教えたり、お手本を示してこなかったのに、「なんでできないの?!」とか「学ぶ姿勢がない!」などと言うのはナンセンスだ。

翻って、なんでもカウンセリングの話につなげてしまうのだが、グループや組織、会社などで、カウンセラーなどを育成しているとして、「うまく後進が育たない」「人材教育が進まず層が薄いままだ」という問題を抱える状況は多い。
このときに起きる、初歩的な考え方のミスは、後輩などに対して「向上心が足りない」とか「結局自分で学んでもらうしかない」とか「私たちは自己責任で技術を身に着けてきた」とかいうように考えてしまうことだ。

こうした考え方は100%間違いだということではないだろうが、正しいとはとても思えない。
自分たちが教えてもらったことや、受け取ったチャンスや資源などをいつの間にか忘れてしまってはいないだろうか。
仮に自分たちが先人の教育や知識体系の恩恵を受けてこられなかったとしても、そうした労力をかけることを次の世代に継承する意味が果たしてあるのか。
あきらかにそれは負の遺産になってしまっているのではないかと僕は思う。

「苦労は買ってでもせよ」というのは概ね間違っていないが、その苦労の掛けどころや質を見誤ってはいけない。

他人に対してネガティブな感情が巻き起こったときに、それが本当に妥当か、実は今や過去の自分に対する批評家精神が活動しているのではないかなどのメタ視点を持つと良いと思う。

2013-03-19 07:00

会社に出すうつなどの診断書作成コストは誰が負担するべきか

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うつなどのメンタル不調で病気休暇や休職をする場合、所属組織は人事的に診断書を求めるだろう。
これは手続き上、当然のことだろう。

ところでこの目的で作成される診断書のコストは誰が払うべきだろうか。

診断書を求める行為自体は患者本人である従業員がすることになり、いったんは会計を済ませるだろう。
だが、手続きとして必要なのは本人ではなく所属組織である。

就業規則に示されていなければ、所属組織が診断書作成料を後で払い戻すべきか、折半するかなどを本人と協議するのが筋となる。
就職採用時の雇い入れ時健康診断のコストは組織が支払うのが通常だ。

同じように、雇用関係にある間に、被雇用者には自身の健康を損なわないようにする自己保健義務はあるが、健康状態の証明義務は法律上は一律には決まっていない。
ある病気であることは医療的に診断することは可能な場合があるが、完全に健康であることを証明するというのは悪魔の証明的に不可能である。

この件については、診断書の作成料が健康保険上のものではなく、自費診療となって料金が高めになること、メンタル不調などの慢性的、ある程度長期にわたる状態に対しても診断や人事上の手続きは1ヶ月ごとに必要とされ繰り返し請求されるコストになることなどから、小さい問題ではない。

多少調べたのだが、もう少し調べていく。

2012-10-21 09:00

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(2012-10-27 追記)

会社が提出を求めた診断書の手数料 – 『日本の人事部』

組織アプローチの角(かど)

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組織を改善しようとするとき_例えば禁煙指導とか、安全衛生を進めるとか_全体の動きとしては、マネジメント・トップマネジメントが断固たる意思を示して始めるしかない。
これがなければ、結果としては一時的なもの、効果の弱いものになってしまうだろう。

オセロで言えば、角を何より優先して取ってしまうことだ。

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これだけのコツならば、精神論だけが要素の大きな部分を占めてしまうように思える。

しかし、組織の変革・改善が難しいのは、もう一つのコツとして「実際のアイデアや行動は現場に任せる」というものがあるからだ。
マネジメントは命令を出したり、状況を整えたり、促したりはするべきだが、実際の議論や実行は、現場が動かなくてはいけない。

マネジメントがするべきことは、最低限度の予算管理をすることと、最速で要望に対応すること、そして責任を取ることだ。
どれも不可能ではないだけに選択の余地があり、それが却って組織の「変化」や「改善」というものを難しく見せているのかもしれない。

2012-08-04 06:00

惨事へのサポートケア焦点 その2

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昨日のエントリ(惨事へのサポートケア焦点 その1 | deathhacks)の続き。

組織および従業員個々の業務量を調整・配慮する

精神的な衝撃を短時間で積極的に癒す手段はなかなかないが、身体を労わる工夫は具体的で目に見えるから取り組みやすい。
従業員や関係者に起きた惨事であれば、一部あるいは人事や部署全般の業務負荷が高まっていることも多い。

惨事直後に組織が従業員に対して配慮するには、言葉だけよりも現実的な面でのサポートを示すのが効果的だ。
ただし、中長期的な視点と一定期間継続してやり切る覚悟は必要になる。

従業員個別のスクリーニングとケア

直後から、従業員間の状態・感じ方・状況の違いとズレに注意する。
同じ出来事をほぼ同じように体験したように見えても、それに対する反応は大きく違うことがあるという、当たり前のことに留意する。

元々心身の不調を抱えた者、惨事直接の被害者などに対して強く同一化を感じている者などを、ある程度は検討をつけながら拾い上げていく目線を持つ。

自粛を強いる雰囲気を避ける

多くの人間が不幸や惨事だと感じる出来事の後に、「喪」に服すことは良い知恵だ。
しかし、過剰になり過ぎないように調整する。

会話や笑いがまったくなくなってしまうようならば、やや行き過ぎかもしれない。
こうしたコミュニケーションが少なくなると、適切かつ自然な回復が妨げられる。

客観的・常識的に考えて、個人ごとの、休み・ホビー・レジャー・息抜き・ストレス解消・プライベートを楽しむことを、組織として許し、一見無駄のように思えても「公認する」のが有効かもしれない。

まとめ

内容・項目は以上となる。
こうしたエントリでは毎回恒例となってしまうが、組織やその管理者が自らを客観的に見て対応するのはなかなか難しい。
専門的な視点とサポートは必須かとても有効だろう。

2012-06-12 08:00

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惨事へのサポートケア焦点 その1

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ある組織で惨事が連続したとき、例えば数ヶ月間隔で従業員の生命に関わるような事故や事案が複数発生したときに、どんな項目をどのような視点からサポートするかをシミュレートしてみる。
ケアの焦点はどこになるか、という話だ。

出来事の細部を聞き、確認する

時間軸を適切に押さえることが大事だ。
フワッと全体の印象をまとめて認識するのはいよいよ終盤になってからでいい。
それこそ刑事が事件を調べるかのように細かに追っていく。ただし、関係者を精神的に追い詰めるわけではもちろんない。

組織がすでにやっている(実施した)対応や発信は原則、支持する

困ったときに拙速な対処をすること(したこと)を責めてはいけない。
急性期を過ぎたのならば、過去をふりかえって反省するのは有効だろうが、その時期を間違えないこと。決して部外者が単に気づいたとき、その瞬間にフィードバックすればいいというわけではない。

プロは素人の行動や考えを否定したり、ましてや馬鹿にするようなことをしてはいけないし、する必要はない。
適切に、望ましい行動をただ提案することから始まる。
クライアントが自分たちの行動や対処と、プロのそれを、比べ、選択するのはあくまで彼ら自身である。

例えば医者が素人療法をわざわざ否定する必要は少ない。素人でも違いと優劣が理解でき、進んで行動が変容するような情報や技術を示すのが理想だろう。

惨事個々同士の関係性の切り離し

惨事それぞれの関係性・関連性のうち、可能な部分・点については、できるだけ客観的情報や専門的な分析、経験や事例などを添えて、切り離しを図る。
このとき、気休めレベルの情報提供になってはいけない。
このためにも最初に挙げた、事例細部のヒアリングでは、組織本体や管理者だけの意見や観点からだけ聞くのではなく、およそすべての現場から聞き取る機会を追求する。
関係性についての認識を切り離すのには、必ずそうした現場感覚をベースにすること。

(その2へ)

元々のメモでは10項目ほど羅列していた。
読み返すと「連続した」惨事に特化したものでもないことに気づいたが、とりあえず続けて書き出していく。

2012-06-11 08:00

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(2012-06-12 07:00)
(※初出時のタイトルは「惨事連続へのサポートケア焦点 その1」としたが内容に合わせて「連続」は除いた)

DEATH NOTIFICATION

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今日は以前のエントリ(自殺や事故に対して管理者がまず出すべき2つのメッセージ | deathhacks)を revise して書こうと思う。

組織の従業員などが自殺や事故でなくなったときには、管理者、経営者ももちろん衝撃を受けるだろうし大変苦しむはずだ。
そして、組織の運営者の責任や期待される言動は、こうした惨事直後には理論的にも倫理的にも高まる。

管理者が、亡くなった従業員以外の皆に、まず初めに、いつ、どのような発言をするか、コミュニケートするかということは極めて重要だ。
私は過去にも、今現在も、こうした状況の管理者らに向けて、発言の内容や注意点などについてコンサルティング・アドバイザリーをしてきている。

今回書くことはそのエッセンスだ。
言うべきこと3つ、してはいけないこと3つ、そして若干のコメントでまとめている。
平時からコミュニケーションや人心、そして人事の感覚を研ぎ澄ましている管理者であれば、これを読むだけで対応の骨子はつかめると思う。

言うべきこと(1) 「私(管理者)自身がショックを受けている」

管理者自身が衝撃を受けているということを隠す必要はない。
むしろデメリットが多い。

別にうろたえたり、取り乱したり、感情のコントロールを全放棄して涙することなどを奨めているわけではない。
ただ、鉄の意思で冷静を保ち装うことを過剰に自分に課すことはないということだ。

管理者があまりに平静を保つと、それを見た周囲は、安心する面もあるが、一方で「冷たいのではないか」「自分たちも取り乱してはいけないかな」というあまり好ましくない印象が伝わる可能性がある。

言うべきこと(2) 「このことをウヤムヤにはしない」

事実は事実として、管理者個人としても、組織としても、正当に扱い対応することを明確に宣言する。
わかっていることは表現に注意しながら情報提供する。

このとき慎重に、憶測や予断を挟むことを避ける。
そうした内容が入ってしまっていないかは主観的なチェックでは不十分だから、できるだけ周囲の幹部や専門家のサポートを受ける。

また、情報の提供は初期対応の時点から継続的にしていくことを約束すること、実践すること、方針を変えるときにも一々説明することなども従業員に伝えたほうが良い。

言うべきこと(3) 「皆(従業員・関係者)のことを気にかけて心配している」

従業員を集めて、管理者が話すべきことの最後は、直接従業員らへのメッセージだ。

「同じように驚いていると思う」
「亡くなった者との関係は色々だったと思うが、悲しい気持ち・寂しさはそれぞれあるのではないか」
「急過ぎて頭が真っ白だったり、うまく受け止められない感じがしている人もいるかもしれない」

その上で、組織として可能な限り業務上などの具体的な調整や配慮を準備して提示すること、内外の心理あるいは惨事対応の専門家などと連携をして、希望・必要とする従業員には使ってもらいたいということを繰り返して発信する。

してはいけないこと(1) 当事者・亡くなった者への非難

「死ぬくらいなら、その気もちをバネにしてもうひと頑張りすれば良かったのに…」
「なぜひとこと周り(や会社、家族など)に助けを求めてくれなかったのだろう」
などの発言は死者への攻撃と取られる。

こうした部分には管理者個人の価値観、自殺やメンタルヘルス、人事や従業員についてなど、普段考えていること、思っていることが素直すぎるほどに出てしまう。
そして、それが適切かどうか、従業員にとってどう感じるかということは十分考えた上で表現しなくてはいけない。

個人として思い発言する内容と、管理者としての立場でのあるべき内容も微妙に違ってくるから調整が必要になる。

してはいけないこと(2) 従業員・聞き手への要求

「皆は早まったことをしないで欲しい」
「悩みが何かあって困っているのだったら勇気を持って会社や家族に打ち明けて欲しい」
「命は大切にしよう」

これらは結局、話し手主観の願望・要求だ。
極端に言えば、自己防衛・保身の面が強く出たり、受け取られたりしてしまう。

知り合いの自殺などのように強い衝撃を受けている人らは、少なくとも一時的にはとても消耗・疲労していると考えていい。
そこに、何かしらの要望や約束を求められることは、どんなに親身な内容で良さそうなものであっても、これまた攻撃と感じたり、負担になる部分が多くなる可能性が高い。

してはいけないこと(3) 関係ない話はしてはいけない

身近な惨事にかこつけて、別の話をしてはいけない。
小ずるさが見えたり、人格・管理者適性を疑われかねない。

「亡くなった彼(彼女)の分も仕事に真摯に取り組んで行こう」
「世の中、もっと大変な人たちもいるじゃないか」
「実は、私は以前にも親友を自殺(事故)で亡くしている。そのときに私が思ったことは…」

余計な鼓舞や話題、思い出語りなどは、惨事や故人について思いを抱えていながら集められた人たちの内面にズカズカと入り込んで感情の処理などを邪魔するようなものだ。

まとめ

惨事に一つとして同じものはない。
惨事介入にこれが正解だというものはない。

しかし、心理や専門的な経験を背景にした、初動・対応の原則はある。
そして、現場や環境の違い、時々刻々と変化する状況に対応するには私らのような専門家のサポートも有効だろう。

2012-06-02 08:00

(追記)
(関連エントリ)

自殺があった後にマネジメントが出すべきメッセージとは | deathhacks

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カウンセラーを育成しても組織のメンタルヘルスは向上しない

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私個人の意見として「研修などによってカウンセラーを育成してもメンタル不調者の減少にはつながらない」と言ったら、実際に研修に携わっている人や人事から反感を買うかもしれない。

しかしおそらくこれは間違いではなく、確率的に分が悪いとか、費用対効果が高くないとかいう意味では正しい。
確実な、目に見えるような変化や効果は期待できないだろう。

考えてみると「カウンセラーや専門家が増えれば皆のメンタルヘルスが向上する」という論法は、明らかに正しいように見えて実は定量的な成果、時間的な制約などが入ってはいないため、評価しようがない。

逆に考えてみるとよくわかるはずだ。
「メンタルヘルスを向上させる」という目標がまずあったとして、その手段が「カウンセラーを育てる」だけということはあり得ない。
他にもいくつものプランや考え方、資源があった上で、その一つが「カウンセラーの育成」であるに過ぎない。

労務管理を整備する、勤務報酬を上げる、業績を拡大してやりがいを増やす、健康診断の情報から改善点を見つける、福利厚生を充実させる、外部サポート資源を利用するなど、採ることができる手段は無数で無限だ。
これらを一つひとつ検討し、導入し、全体もしくは個々の効果を可能な限り厳密に評価し続けるのが結局最も効率がいいメンタルヘルスの増進維持施策なのだ。

こうした中の一手段である「カウンセラー育成」は特に効果測定が難しい。
そもそもカウンセリング自体の効果測定が広く確立されてはいない。
しかもカウンセリングは前提として、組織などの対象者全員が利用するという位置付けではないことがほとんどだろう。
つまり少数の者の利用事例から成果を評価しなくてはならない。

欲張らないのであれば、長期的な効果測定はしながらも、カウンセリングがうまく機能したケースを記録したり、匿名化などの処理を適切にした上で適切な範囲で共有するというくらいがちょうど良いだろう。

2012-05-07 08:00

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適材適所と適所適材と

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組織というものは、枠や部署、役職がまずあって、そこに人材を当てはめていくものだというイメージを持っていた。

しかし、まず人員がいて、それを活かせるような、ポストやチームを作ってもいいということに最近気づいた。

特に新しい、もしくはフレッシュであったり、劇的な成長を目指す組織であるならば。

2012-04-16 18:00

良い人材を入れ、その人材を起点にして組織が成長していく

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「良い」人材というのは基準があいまいだが、とにかく素晴らしい能力やカリスマ性、ガッツやパッションを持っている人というイメージで。

スター選手ばかりを揃えても弱いスポーツチームというのは存在するわけだが、それは別に個々の能力が高すぎることがただ一つの失敗理由ではないはずだ。

人材を部品として組織に取り込むのではなく。

そうした場合、「組織に合わないから」「会社で与えられる仕事がないから」ということで去っていく人間はいなくなる。

EC Studio はそんな感じの方針みたい。

日本でいちばん社員満足度が高い会社の非常識な働き方

2012-03-23 08:00

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不自由が嫌だ

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組織に属していれば異動や配置換え、望まぬ仕事(違法とかいうのではなく。期待がこめられているのかもしれぬ)などが降りかかってくる。

稼ぎ、そして生活がかかっていればなおさら、簡単にこうした「命令」を断ることはできない。

しかし、自分は、自由が捨てられない。

命令に従い、現状の安定や維持を優先することを否定はしない。

ただ、そうすることは、組織への埋没だったり、非競争主義だったり、思考停止だったりするように思う。
あるいは自分に起きた悲劇への陶酔になっていないか。
殉教者きどりをしていないか。

不自由を嘆くのは嫌だ。

2012-03-21 08:00

(関連エントリ)

自由と時間と健康とお金の話 | deathhacks

自由について | deathhacks

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